23 stycznia zmarł prof. Clayton Christensen (1952-2020) jeden z pionierów teorii przełomowych innowacji (disruption theory), która wywarła ogromny wpływ nie tylko na akademików, ale przede wszystkim założycieli i menadżerów technologicznych start-upów. Był profesorem zarządzania Harvard Business School. Jego najsłynniejsza książka “The Innovator’s Dilemma” była ceniona przez Steva Jobsa i Jeffa Bezosa, a jego szkolenia wspierały m.in. twórcę potęgi Intela Andrew Groove’a.

Zasadnicze pytanie jakie stawiał sobie Christensen brzmiało: dlaczego dobre, wielkie przedsiębiorstwa w pewnym momencie tracą na znaczeniu? I dlaczego tak niezmiernie trudno utrzymać się na szczycie przez dłuższy czas? Tradycyjna, stereotypowa teoria głosiła, że zasiedziałe na rynku, duże firmy upadają ponieważ zaczynają robić „głupie rzeczy” lub przestają robić to co powinny: „obrastają tłuszczem”, stają się zbiurokratyzowanymi molochami zajętymi wewnątrz-korporacyjną polityką, przestają podążać za potrzebami klientów; angażują się w drogie i niepotrzebne przejęcia itd. W efekcie zostają wyparte z rynku przez swoich bardziej „zwinnych” i lepiej zarządzanych konkurentów. Problem w tym, że stereotypowy punkt widzenia nie tłumaczył wszystkich przypadków, kiedy to bardzo dobrym menadżerom przydarzają się bardzo niedobre rzeczy.

Nowatorski charakter teorii Christensena polega na tym, że wykazał on, że upadać mogą także firmy, które są bardzo dobrze zarządzane i które robią – wydawałoby się – to co powinny: są skoncentrowane na zaspokajaniu potrzeb swoich najlepszych klientów, na rozwoju swoich najbardziej pożądanych produktów i osiąganiu najwyższych marż. Co gorsza, firmy te popadają w kłopoty właśnie dlatego, że ich menadżerowie perfekcyjnie zajmują się tym, co w normalnych sytuacjach przynosiło im sukces. Jednak ta koncentracja na najlepszych klientach, najwyższych marżach w zderzeniu z konkurencją działającą w oparciu o przełomową innowację prowadzi liderów do klęski. Nie dostrzegają oni bowiem śmiertelnego zagrożenia płynącego z tej innowacji, lub nie doceniają rzeczywistego znaczenia tej innowacji dla przyszłości rynku. (Jak to obrazowo ujmuje Chris Dixon z a16z : “the next big thing always starts out being dismissed as a ‘toy’ ”).

Na podstawie analizy wielu przypadków Christensen pokazywał w jaki sposób dotychczasowi liderzy poszczególnych branż byli wypierani przez całkowicie niepozornych, z początku, konkurentów działających w oparciu o przełomową innowację. Konkurenci ci wcale nie zaczynali z doskonalszym produktem skierowanym do najlepszych klientów w danym segmencie. Oni wyłaniali się z cienia oferując gorszy produkt, ale za to istotnie tańszy, prostszy w obsłudze i przez to dostępny dla tych nisko-marżowych klientów, którzy byli dotychczas ignorowani przez liderów w branży. Innowatorzy zdobywając odpowiednio duży udział w nisko-marżowej części rynku doskonalili swój produkt w taki sposób, że pozwalał on zdobywać także tych bardziej wymagających i wysoko-marżowych klientów. Najczęściej zanim lider zorientował się co się dzieje, było już za późno, gdyż miał przeciwko sobie rozpędzonego konkurenta oferującego bardzo konkurencyjny produkt odpowiadający potrzebom większości klientów na rynku. Mechanizm ten nazwany został jako przełomowa innowacyjność od taniej strony (low-end disruption). Książka Christensena dostarcza wielu przykładów stosowania tej strategii: producent drogich, super-wydajnych, korporacyjnych „minikomputeroów” DEC został wyparty przez producentów tańszych komputerów osobistych, producenci mniejszych, prostszych i tańszych stacji dysków wypierali swoich konkurentów oferujących większe, droższe i bardziej wydajne napędy; czy wreszcie dyskonty spożywcze oferujące mały wybór tanich, podstawowych towarów, sprzedawanych w prymitywnych warunkach, wypierały tradycyjne delikatesy oferujące szeroki wybór droższych i lepszych produktów.

Christensen wskazywał, że liderom poszczególnych branż bardzo ciężko jest bronić się przed taką konkurencją, gdyż cała ich kultura organizacyjna nastawiona jest na zaspokajanie potrzeb najlepszych i najwartościowszych klientów, i mentalnie nie jest ona w stanie poświęcać zasobów na zajmowanie się tą częścią rynku, która jest nisko-marżowa albo w ogóle jeszcze nie istnieje. Kultura organizacyjna liderów danej branży jest wprawdzie zdolna do perfekcyjnego rozwijania dotychczasowych produktów (tzw. „sustainable innovation”) lecz jest raczej niezdolna do wytworzenia przełomowej innowacji (disruptive innovation), która może radykalnie zakwestionować cały dotychczasowy model biznesowy. Zdaniem Christensena jedynym ratunkiem dla liderów chcących poszukiwać przełomowych innowacji i rozwijać je jest wydzielenie dedykowanej ku temu części biznesu do odrębnej spółki funkcjonującej według całkowicie nowej logiki.

Teoria przełomowej innowacyjności Christiensena od początku budziła wiele fermentu intelektualnego, nieporozumień, ale także uzasadnioną krytykę. Krytyka ta m.in. wynikała z faktu, że nie tłumaczy ona wszystkich mechanizmów zdobywania rynku przez przełomowe innowacje (zob. np. Ben Thomson ze Stratechery). Na skutek zbyt jednostronnego podejścia do innowacyjności Christensen zignorował przełomowy charakter Iphone’a, uważając go za drogą, luksusową zabawkę, opartą na wertykalnie zintegrowanej konstrukcji, która z biegiem czasu zostanie wyparta przez tańsze produkty o modułowej konstrukcji. Tymczasem czas pokazał, że Christensen konsekwentnie, w wielu aspektach mylił się co do Iphone’a, który bynajmniej nie zdobywał rynku „od taniej strony”. Teoria Christensena koncentruje się na zdobywaniu rynku przez producentów tańszych i prostszych produktów. Tymczasem w praktyce, wiele przełomowych innowacji technologicznych zdobywa rynek będąc dużo droższymi rozwiązaniami. Wystarczy tutaj wymienić właśnie pierwsze smartfony, czy samochody Tesli. Produkty tego typu przyciągają klientów oferując przede wszystkim nadzwyczajną wygodę dla użytkowników. Nadto przełomowa innowacja osiągana jest często za pomocą zintegrowania w jednym uniwersalnym produkcie wielu funkcji, które pozwalają mu zastąpić wiele wyspecjalizowanych urządzeń. Iphone zastąpił przecież jednocześnie: telefon komórkowy, odtwarzacz płyt CD, kalkulator, dyktafon, podręczny aparat fotograficzny, mapę, podręczną konsolę do gier… i wiele innych. Takie uniwersalne produkty, oferujące radykalnie lepszą wygodę dla użytkownika są o wiele droższe od produktów, które wypierają z rynku. Wprowadzający je na rynek producenci zaczynają więc od najzamożniejszych klientów, których stać na podwyższony standard korzystania z oferowanych funkcji, po czym z biegiem czasu i w miarę zwiększania skali rozpowszechnienia produktu na rynku jego ceny spadają, na skutek czego staje się on dostępny dla coraz mniej zamożnych grup społecznych. Mamy więc tutaj do czynienia z innowacją rozpoczynającą się od drogiej, a nie od taniej części rynku.

Inną przyczyną słabości teorii Christensensa było zapewne to, że zasadniczo koncentrował się on na produktach B2B, a więc kupowanych przez odbiorców korporacyjnych, dla których cena oraz specyfikacja produktowa są kluczem, natomiast doświadczenie użytkownika schodzi na plan dalszy. Analizy zawarte w “The Innovator’s Dilemma” koncentrowały się wokół producentów napędów do dysków, stali czy korporacyjnych komputerów. Nabywcy tego typu produktów rzeczywiście koncentrują się na tym czy dany produkt wystarczająco poprawnie „wykona robotę”, której potrzebuje kupujący (job-to-be-done), a w dalszej kolejności chcą nabyć ten produkt po prostu taniej. Taka perspektywa nie do końca sprawdza się w odniesieniu do konsumentów. Upraszczając problem: w ujęciu Christensena wszyscy konsumenci w dłuższej perspektywie powinni stać się nabywcami Skody lub Hyundaia bo te produkty wykonują swoją robotę – w sposób stosunkowo niezawodny przewożą ludzi – a poza tym są konkurencyjnie tanie. Tym niemniej, w praktyce istnieje spory segment klientów, którzy gotowi są zapłacić wysoką premię za luksusowy samochód typu BMW, bo poza przemieszczaniem się z miejsca na miejsca poszukują „radości z jazdy” i prestiżu.

Niezrozumienie fenomenu Iphone’a i przełomów technologicznych rozpoczynających ekspansję na rynku od jego najdroższej i luksusowej strony kładzie się cieniem na teorii Christensena. Do dziś jednak jest ona inspirującym narzędziem intelektualnym w myśleniu o przełomowych innowacjach na rynku, nawet jeśli to narzędzie nie w każdych okolicznościach się sprawdza. Nie ulega jednak najmniejszej wątpliwości, że odszedł od nas inspirujący myśliciel i mądry człowiek. Zachęcał studentów do posiadania dobrej strategii na własne życie. Nie bez przyczyny jego ostatnia książka nosi tytuł: “How Will You Measure Your Life?”. Narzekał, że większość studentów przychodzi do szkół biznesu uczyć się jak „robić szybkie deale” podczas gdy – jak mawiał – największe korzyści osiągamy, gdy cierpliwie i mozolnie wspieramy innych ludzi we wzroście. Twierdził, że największe nieszczęścia zarówno w biznesie, jak i życiu prywatnym, wynikają z działań nakierowanych na osiąganie natychmiastowej gratyfikacji. Uważał zarządzanie za jedną najbardziej szlachetnych profesji, która uczy koordynować wysiłek wielu ludzi celem zmieniania świata na lepszy. Powtarzał, że Pan Bóg po drugiej stronie nie będzie go pytał, ile pieniędzy zarobiły spółki, którym doradzał, tylko ilu osobom pomógł w rozwoju, i czy nauczył swoje dzieci być szczęśliwymi ludźmi. Niewątpliwie, profesor Clayton Christensen był człowiekiem, który dobrze zarządzał swoim życiem.